Rečnik

Definicija KAIZEN™ termina.

Andon

Alat vizualnog menadžmenta, dolazi od japanske reči "lampa". Andoni su, najčešće, svetla postavljena na mašinama ili proizvodnim linijama, kojima se signalizira status pojedine operacije, informišući tako menadžment, održavanje i druge radnike. Andoni su obično zeleni (operacija se odvija normalno), žuti (planirano je održavanje ili zamena) ili crveni (postoji problem kvaliteta ili procesa, mašina je pokvarena), a često se kombinuju sa zvučnim signalima kao što su specifična muzika ili alarm. Andon koncept se još koristi i za označavanje statusa projekata kada zelena, žuta ili crvena boja znače "na vreme", "postoji mogućnost za zastoj" ili "kašnjenje", a može se koristiti i za označavanje poslovnih rezultata kao "u skladu sa ciljem", "delimično u skladu sa ciljem" ili "cilj nije postignut".


Common Causes (Uobičajeni uzroci)

U kontroli kvaliteta, sastavni izvor varijacije koji je 1. slučajan, 2. uvek prisutan i 3. utiče na svaki ishod procesa. Koren uobičajenog uzroka se obično može pronaći u onom delu sistema koji jedino menadžment može korigovati. Još se naziva i dodeljiv uzrok (Assignable cause).


Company Culture (Kultura kompanije)

Vrednosti i ponašanja koja doprinose jedinstvenom i psihološkom okruženju kompanije.


Control Chart (Kontrolni grafikon)

Grafikon s gornjim i donjim kontrolnim granicama unutar kojih su mašina ili proces "pod kontrolom". Obično je na grafikonu ucrtana i sredina, između dve granice, pomoću koje je lakše odrediti postojeći trend mašine ili procesa. Označavanje ključnih pokazatelja poslovanja u tabeli/na grafikonu, pokazuje kada je mašina ili proces "izvan kontrole" i kada ga je potrebno prilagoditi. Ovo je jedan od sedam osnovnih alata kontrole kvaliteta. 


Core Process (Matični proces)

Ključna aktivnost ili set aktivnosti koje je potrebno preduzeti na primeren način kako bi se osigurala stalna konkurentnost kompanije budući da upravo ta aktivnost daje osnovnu vrednost ishodu.


Cross Functional Management (Međufunkcijski menadžment)

Međusektorska koordinacija neophodna za realizaciju strateških ciljeva KAIZEN™  i totalnog menadžmenta kvalitetom (TQM). Ključna važnost za međusektorske koordinacije leži u kontinualnom praćenju rezultata u svrhu postizanja ciljeva i zadatih pokazatelja.


Customer external (Eksterni korisnik)

Krajnji korisnik koji kupuje proizvode i/ili usluge kompanije, a nije radnik u kompaniji. Cilj najboljih svetskih kompanija je da kod svojih kupaca kontinualno stvara zadovoljstvo vezano za njihove proizvode i/ili usluge, stvarajući na taj način lojalnost.


Customer internal (Interni korisnik)

Interni korisnik je bilo koji zaposleni u kompaniji kojem je, da bi izvršio svoj posao, potrebna kvalitetna i ispravna informacija od kolege. Na primer, prodajni predstavnik ne može poslati kvalitetnu narudžbinu bez informacija iz službe za korisnike.


Deming cycle (Demingov krug)

Demingov krug ili PDCA ciklus (poznat i kao PDSA ciklus) je model kontinualnog unapređenja kvaliteta koji se sastoji od logičnog niza četiri ponavljajuća koraka kontinualnog unapređenja i učenja: Planiranje (Plan), Isprobavanje (Do), Proveravanje (Study/Check) i Implementiranje/Akcija (Act).


Eighty-twenty Rule (Pravilo 80-20 )

Odnosi se na Paretov princip koji govori da u većini slučajeva 80% posledica proizilazi iz 20% uzroka. 


Five S (5S)

5S je jednostavan alat za organizaciju radnog prostora na čist, efikasan i siguran način koji povećava produktivnost, vizualni menadžment i osigurava uvođenje standardizovanog načina rada.

  • 5S Seiri; Sortiranje, Raščišćavanje, Klasifikovanje
  • 5S Seiton; Popravljanje, Pojednostavljivanje, Slaganje
  • 5S Seiso; Sjaj, Metenje, Glancanje, Ribanje, Čišćenje i Proveravanje 
  • 5S Seiketsu; Standardizacija, Stabilizacija, Prilagođavanje
  • 5S Shitsuke; Održavanje, Samodisciplina

Foundation of KAIZEN™ (Temelj KAIZEN™-a)

Postoje 3 principa i 7 koncepata KAIZEN™-a koji su u temelju sistema i alata potrebnih za implementaciju kontinualnog unapređenja i totalnog upravljanja kvalitetom, a koji formiraju kulturu kao i razmišljanje vođstva neke kompanije.


Gemba (ili GENBA)

Japanska reč koja doslovno znači stvarno mesto (the real place). U kontekstu KAIZEN™, Gemba se odnosi na mesto na kojem se stvara dodatna vrednost kao što je, recimo, prodajni prostor proizvodnje. U širem smislu, Gemba se odnosi na svako mesto u kompaniji na kojem se odvija posao tako da, recimo, postoji inženjerska Gemba, prodajna Gemba, računovodstvena Gemba, itd.


Group-wide Quality Control (Grupna kontrola kvaliteta: GWQC)

Sistem kontinualne interakcije među svim učesnicima u procesu, uključujući i dobavljače, koji su odgovorni za postizanje kontinualnog unapređenja kvaliteta proizvoda i usluga koji zadovoljavaju zahteve kupaca.


Hanedashi (Automatsko izbacivanje delova)

Automatsko izbacivanje delova. Delovi mogu ručno biti ubačeni u mašinu, ali kada je proizvodni ciklus završen, određeni deo se automatski izbacuje kako bi radnik mogao jednostavno da ubaci nove delove i prosledi izbačeni, odrađeni deo u idući proces, smanjujući tako ukupno vreme ciklusa.


Just-in-Time (u pravo vreme)

"Just in time" (pravovremeno, na vreme) je sistem koji provlači stvari kroz proizvodnju na osnovu zahteva kupaca umesto na osnovu projekcije zahteva. Ova tehnika može biti implementirana pomoću različitih Lean alata kao što su kontinualan tok, Heijunka, KANBAN, standardizovani posao i TAKT vreme. Rezultati Just-In-Time-a uključuju uravnoteženu linijsku proizvodnju, komandu proizvodnju, bez nepotrebne zalihe.


KAIZEN™

Japanska reč koja znači "promena na bolje". KAIZEN™ je postepeni i dugoročni pristup za postizanje malih, ali značajnih promena u procesima s ciljem unapređenja efikasnosti i kvaliteta. KAIZEN™ je popularizovao Masaaki Imai pomoću  svoje knjige "Kaizen: ključ japanskog poslovnog uspeha".


KAIZEN™ Culture (KAIZEN™ kultura)

Organizacijska kultura temelji se na tri principa: 1. Proces i rezultati, 2. Sistemsko razmišljanje i 3. Ne osuđivanje/Ne okrivljavanje.


KAIZEN™ Suggestion System (KAIZEN™ sistem predloga)

KAIZEN™ sistem predloga ključni je deo KAIZEN™fokusiranog prema pojedincu. Osnovna ideja ovog sistema se pažljivo osmišlja, implementira i komunicira. Posebna pažnja se posvećuje brzini kojom top menadžment odgovara na dobijene predloge, kao i razvijanju feedback sistema te priznanjima i nagradama.


KANBAN

Alat za planiranje potreba za materijalima u okviru JIT proizvodnje je sistem kontrole zaliha razvijen u Tojoti. KANBAN se obično smatra centralnim elementom Lean proizvodnje i verovatno je najčešće korišćen sistem pull signalizacije. KANBAN je oznaka za vizualni znak (Kan: kartica, Ban: signal). Protok robe od spoljnih dobavljača, preko fabrike i do kupaca, koji se reguliše na osnovu automatskog popunjavanja (putem signalnih kartica koje ukazuju da je potrebno naručiti još pojedine robe), naziva se KANBAN.


Lead Time (Vreme realizacije)

Ukupno vreme koje prođe od trenutka kada je kupac poslao svoj zahtev do trenutka kada je gotov proizvod spreman za isporuku kupcu. U uslužnim delatnostima, to je ukupno vreme koje prođe od trenutka kada kupac izrazi svoju potrebu do trenutka kada je ta potreba zadovoljena.


Muda (Gubici)

Japanska reč za gubitak i ključni koncept u TPS-u. Jedna od 3 vrste odstupanja od optimalne iskorišćenosti resursa (Muda: gubici, Mura: nepravilnost ili neujednačenost i Muri: napor).


Muda-Walk (Otkrivanje gubitaka)

Obilazak Gembe se vrši radi pronalaženja dokaza o onome što bi mogli biti različiti tipovi Muda. Cilj ovakvog obilaska je da se pokaže da je Gemba puna podataka i prilika za unapređenje za sve one koji ih znaju uočiti. Važno je naglasiti da se otkrivanje Muda ne sprovodi kako bi se neko okrivio za nešto ili kako bi se pronašle greške. Suprotno uobičajenoj težnji da se pronađu krivci za greške i probleme, ovaj pristup smatra problemom sve one koji se ne trude da pronađu rešenja. Ono što je implicirano ovom pristupu je i dečja znatiželja o tome kako stvari funkcionišu i kako bi se mogle unaprediti, a ne donošenje suda o tome da li su napravljenje i urađene stvari dobre ili loše, ispravne ili pogrešne. Ovaj princip međutim, ne sugeriše da menadžeri nikad ne bi smeli da donose sudove, budući da je dobro rasuđivanje neophodno za donošenje odluka.


Non-statistical Quality Control (Ne statistička kontrola kvaiteta)

Većina kontrole kvaliteta je ne statistička, posebno ona koja se odnosi na ljudske resurse. Njeni elemnti su samo - disciplina, moral, komunikacija, međuljudski odnosi i standardizacija. Statistika je jedini alat u kontroli kvaliteta, ali je njena upotreba ograničena kada se radi o ljudima i metodama.


One Piece Flow (Neprekidni tok proizvodnje)

Neprekidna proizvodnja se događa kada se delovi rade jedan po jedan i kada se prosleđuju dalje u sledeći proces. Među benefitima neprekidne proizvodnje su: 1. brzo otkrivanje nedostataka kako bi se sprečila serijska proizvodnja nedostataka, 2. kratko lead vreme proizvodnje, 3. smanjeni trošak materijala i zaliha i 4. stvaranje opreme i radnog mesta minimalne veličine.


PDCA

Demingov ciklus ili PDCA ciklus (poznato i kao PDSA ciklus) je model kontinualnog unapređenja kvaliteta koji se sastoji od logičnog niza četiri ponovljiva koraka kontinualnog unapređenja i učenja: Planiranje (Plan), testiranje (Do), proveravanje (Study/Check) i implementiranje/akcija (Act). 


Policy (Politika)

u Japanu se ovaj izraz koristi za označavanje dugoročnih i srednjoročnih prioriteta menadžmenta, kao i godišnjih ciljeva. Politika je sastavljena od ciljeva i od mera (rezultata i načina). Ciljevi (kontrolne tačke) su obično kvantitativni brojevi koje je odredio top menadžment, kao što su prodaja, profit, tržišni deo. Mere (načini provere) su konkretni planovi akcije osmišljeni za postizanje tih ciljeva.  


Policy Deployment (Primena politike)

Proces primene politike vođstva kompanije direktno, putem line menadžmenta ili indirektno putem među-funkcionalne integracije i saradnje.


QCD

Koncept QCD (Kvalitet, Trošak, Isporuka: Quality, Cost, Delivery) naglašava važnost pružanja proizvoda i usluga boljeg kvaliteta, prihvatljivije cene s isporukom na vreme, svim kupcima.


Quality Function Deployment (Funkcija osiguravanja kvaliteta)

Sistem prema kojem su zahtevi kupaca, prevedeni u karakteristike dizajna, koje onda postaju deo podsistema kao što su komponente, delovi i proizvodni procesi s ciljem razvijanja novih proizvoda precizno dizajniranih u skladu s potrebama kupaca. QFD je jedan od 7 KAIZEN™ sistema.


Radar Chart (Radarski grafikon)

Kružni grafikon sa deset pokazivača, po jedan za svaki od tri principa i sedam koncepata KAIZEN™-a. Koristi se kao dijagnostički alat za merenje stepena doslednosti u pridržavanju i sprovođenju  KAIZEN™ principa i koncepata u odeđenoj kompaniji, na skali od 0 (u centru) do 10 (na vrhu).


Results-Oriented Management (Menadžment rezultatima)

Stil upravljanja uz koji se obično vezuju kontrola, rezultat, fokus na proizvod ili "neto profit", nagrada i/ili kazna. 


SDCA Ciklus (Standardize, Do, Check, Act)

Nadogradnja PDCA ciklusa gde je cilj stabilizacija proizvodnih procesa pre unapređenja tih procesa.


Shojinka

Shojinka predstavlja način upravljanja radnom snagom na proizvodnoj liniji tako da, u trenutku smanjenja potražnje, zaposleni mogu biti u područjima u kojima su potrebniji ili, u trenutku povećane potražnje, zaposleni mogu biti u područjima kojima treba dodatna podrška. Ovaj sistem se koristi češće nego, recimo, sistem maksimiziranja efikasnosti mašina, koji ne uzima u obzir zahteve kupaca i TAKT vreme.


Shojinka (Fleksibilnost zaposlenih)

Shojinka predstavlja način upravljanja radnom snagom na proizvodnoj liniji tako da, u trenutku smanjenja potražnje, zaposleni mogu biti u područjima u kojima su potrebniji ili, u trenutku povećane potražnje, zaposleni mogu biti u područjima kojima treba dodatna podrška. Ovaj sistem se koristi češće nego, recimo, sistem maksimiziranja efikasnosti mašina, koji ne uzima u obzir zahteve kupaca i TAKT vreme.


Statistical Quality Control (Statistička kontrola kvaliteta: SQC)

Korišćenje statističkih alata (Pareto grafikoni, histogrami, dijagrami za proveru uzroka i posledica, itd.) kako bi se osigurao rad mašina unutar zadovoljavajućih okvira ili kako bi se rešio problem kvaliteta korišćenjem alata.


TAKT vreme (TAKT Time)

Bitan element u usklađivanju komadnog proizvodnog toka. TAKT vreme se računa deljenjem ukupne potražnje kupaca za završenim jedinicama (televizijski setovi, automobili, otvarači za konzerve, itd.) i ukupnog broja određenih minuta ili sekundi u proizvodnji unutar 24 sata.


Total Productive Maintenance (Potpuno održavanje proizvodnje: TPM)

TPM je holistički pristup održavanju koji se fokusira na proaktivno i preventivno održavanje kako bi se maksimizovalo operativno vreme opreme. TPM zamagljuje granicu između održavanja i proizvodnje stavljajući veliki naglasak na podsticanje radnika da se uključe u održavanje njihove opreme funkcionalnom.


Total Quality Control or Total Quality Management (Potpuna kontrola kvaliteta ili Potpuno upravljanje kvalitetom: TQM)

Potpuno upravljanje kvalitetom ili TQM je filozofija upravljanja kojom se kontinualno unapređuju kvalitet proizvoda i procesi. TQM se temelji na stavu da je kvalitet proizvoda i procesa odgovornost svih uključenih u stvaranje ili korišćenje proizvoda ili usluga koje kompanija pruža, zahtevajući stoga uključenost svih, od menadžmenta, radnika, dobavljača pa do kupaca u proces zadovoljavanja i/ili nadmašivanja očekivanja kupaca.


Toyota Production System (Toyota proizvodni sistem: TPS)

Metodologija koja je rezultat više od 50 godina sprovođenja KAIZEN™-a u Toyoti. TPS je stvoren na temelju nivelisanja, uz podršku Just-In-Time proizvodnje i Jidokia-e. 


Upstream Menadžment

KAIZEN™ koncept je proces kojim se, kroz kontinualno unapređenje, nedostaci eliminišu sve dalje i dallje "upstream" u proizvodnom procesu, prvo u kontroli, onda u proizvodnoj liniji, a onda u razvou.


Value Stream Mapping (Mapiranje toka vrednosti)

Kreiranje vizualne slike trenutnog načina na koji se materijal i informacije kreću od dobavljača preko proizvođača do kupaca. Mere se: ukupan Lead Time, vreme procesnog ciklusa i vreme stvaranja dodane vrednosti. Buduće stanje stvara se na temelju željenih ciljeva, zahteva na tržištu i strateškog plana poslovanja.


Variability Control and Recurrence Prevention (Kontrola varijabilnosti i sprečavanje ponavljanja)

KAIZEN™ koncept se često naziva i 5 WHY (5 zašto) jer mu je cilj da kroz ispitivanje, dođemo do korena problema kako bi ga u potpunosti eliminisali.


Visible Management (Vidljivi menadžment)

Prezentacija velikog broja informacija na radnom mestu. Izložene informacije se mogu odnositi na sam posao, na poslovanje kao celinu ili na rezultate projektnih timova. Primeri vidljivog menadžmenta su KANBAN kartice, alatne ploče, ploče s pričama itd. 


Visual Management (Vizuelni menadžment)

Visuelni menadžment je set tehnika za stvaranje radnog okruženja koje prihvata vizuelnu komunikaciju i kontrolu. VM filozofija počiva na stavu da "ono što je moguće izmeriti i pokazati, moguće je i napraviti". Jednostavni vizuelni alati se koriste za definisanje željenog stanja, a svako odstupanje na koje se ne naiđe, rešava se korektivnim merama. Isto tako, vizuelni menadžment olakšava razumevanje postojećih, aktuelnih procesa.


Warusa-Kagen

Termin u TQC koji se odnosi na stvari i/ili situacije koje još nisu problem, ali nisu u potpunosti dobre. One su obično početna tačka za sprovođenje aktivnosti unapređenja jer, ako se ne poboljša, može postati ozbiljan problem. Obično su radnici ti koji na samoj Gembi prvi uoče Warusa-Kage tako da su zbog toga prvi u liniji sprovođenja unapređenja.


Water-Spider (Vodeni pauk: Mizusumashi)

Osoba koja upravlja logističkim poslovima kao što su donošenje komponenti, sirovog materijala i slično u malim količinama do radnih stanica, kako bi se smanjilo nepotrebno gomilanje zaliha tokom rada. Na ovaj način, radne mašine mogu biti postavljene jedna blizu druge, a ujedno se oslobađa vreme operateru koji nema više potrebu da zaustavi svoj proizvodni ciklus. Na taj način se aktivno deluje na smanjivanje Muda u transportu. Mizusumashi su obično iskusni radnici. Oni znaju gde su potrebni delovi i/ili sirovi materijali te poslužuju nekoliko radnih stanica. 


Yokoten

Yokoten je japanska reč za "vodoravnu implementaciju" i koristi se za primenu dobrih rezultata KAIZEN™-a iz jednog dela kompanije u drugi. Yokoten se isto tako odnosi i na "kopiranje" ideja o dizajnu proizvoda, o poslovnim procesima ili o boljem postavljanju mašina kao i materijalima ili metodama uopšteno. Yokoten zahteva kulturu u kojoj se informacije dele između sektora po principu "idi i pogledaj kako oni to rade", kako da uspehe tako i za neuspehe. U okviru praktičnog procesa rešavanja problema u više koraka, poznatog pod nazivom Poslovna praksa Toyote (Toyota Business Practice: TBP), Yokoten se događa u osmom koraku: 

  • Razjasni problem
  • Raščlani problem
  • Postavi cilj
  • Analiziraj koren problema
  • Razvij kontramere
  • Sprovedi kontramere
  • Proveri sprovedene kontramere
  • Standardizuj uspeh, uči iz neuspeha

Yokoten je osnovna karika dugoročnog uspeha Lean kulture, a može imati i veliki uticaj na kratkoročne rezultate. Yokoten je multiplikator uspeha: sprovođenje dobrog KAIZEN™-a i usvajanje njegovih rezultata, učenje iz njih i njihova primena gde god je to moguće, automatski udvostručuje ili multiplicira njegov uticaj. Ne postoji garancija da će se to događati samo od sebe u budućnosti. Potrebno je nastaviti korititi Yokoten kako bi se i u budućnosti osigurao Lean način funkcionisanja kompanije. Ovo se odnosi na primenu lean-a uopšteno.


arrow up