KAIZEN Rečnik

A | C | D | E | F | G | H | J | K | M | N | O | P | Q | R | S | T | U | V | W | Y

Andon

Sredstvo za vizuelno upravljanje čiji naziv potiče od japanske reči za lampu. Andoni su najčešće svetla stavljena na mašine ili na proizvodne linije da pokazuju status rada mašina. Boje andona obično znače sledeće: zeleno – normalan rad, žuto – promena alata ili planirano održavanje, i crveno – nenormalan rad, mašina u kvaru. Često su u kombinaciji sa zvučnim signalom poput muzike ili alarma. Koncept andona može da se koristi da se prikaže status projekta pomoću zelene, žute i crvene, gde te boje znače „po planu, nije sasvim po planu, kasni“ ili označavaju opšte rezultate poslovanja kao npr. „cilj ostvaren, cilj delimično ostvaren, cilj nije ostvaren“.

Common Causes (Uobičajeni uzroci)

U statističkoj kontroli kvaliteta uzroci varijacije svojstveni nekom procesu tokom vremena.

Company Culture (Kultura kompanije)

Nezvaničan način života i rada na osnovu vrednosti, verovanja, mitova i priča koje postoje u organizaciji. Tu kulturu vremenom uobličavaju lideri. (videti: KAIZEN kultura).

Control Chart (Kontrolni grafikon)

Grafikon s gornjim i donjim kontrolnim granicama u okviru kojih je mašina ili proces „pod kontrolom“. Centralna linija, na sredini između te dve granice često pomaže da se utvrde trendovi prema jednoj ili drugoj granici. Unošenje kritičnih mera u grafikon pokazuje kad su mašina ili proces „van kontrole“ i moraju da se koriguju. Jedno od sedam osnovnih sredstava obezbeđenja kvaliteta.

Core Process (Osnovni proces)

Proces u proizvodnoj ili uslužnoj organizaciji u kojem se proizvode dobra ili usluge za eksterne klijente od kojih zavisi opstanak organizacije.

Cross-Functional Management (Kros-funkcionalni menadžment)

Međuresorna saradnja potrebna za realizovanje strateških ciljeva i ciljeva praktične politike kaizena i TQM. Njegova presudna važnost je u izvršavanju stvari do kraja radi ostvarivanja ciljeva i mera.

Customer, External (Korisnik, eksterni)

Krajnji korisnik koji plaća za projekat ili uslugu koju je izvršila kompanija i tako generiše prihod za kompaniju. Cilj prvoklasnih kompanija je da „stalno oduševljavaju“ tog korisnika, stvarajući tako „sve veću naklonjenost“ njenim proizvodima i uslugama. Može biti više eksternih korisnika, i dobavljač mora da ima u vidu sve njih.

Customer, Internal (Korisnik, interni)

Primalac (lice, proces ili sektor) autputa (proizvoda, usluge ili informacije) drugog lica ili sektora u okviru jedne organizacije.

Cycle (Lead-Time) Ciklus (vreme realizacije)

Ukupno vreme koje protekne od momenta kad sirovine uđu u proizvodni proces do momenta kad gotov proizvod bude spreman za otpremu klijentu. U uslužnim industrijama, to je ukupno vreme koje protekne od momenta kad klijent izrazi neku potrebu do momenta kad se ta potreba zadovolji.

Deming Cycle (Demingov ciklus)

Ciklus koji je Edwards Deming pripisao Walteru Stewardu iz kompanije Western Electric (koji ga je možda preuzeo od Johna Deweya) predstavlja ideju kako treba da teče proces mišljenja da bi se stvorilo kontinuirano poboljšanje. Najčešći oblik ciklusa se sastoji od četiri elementa: planiranje, izvršenje, provera, akcija. Dr. Deming ih je nedavno preimenovao u planiranje, izvršenje, ispitivanje i popravljanje (Videti PDCA).

Eighty-Twenty Rule (Pravilo „osamdeset-dvadeset“)

Odnosi se na Pareto princip, koji kaže da najviše posledica nastaje od relativno malog broja uzroka, to jest osamdeset procenata posledica nastaje od dvadeset procenata uzroka.

Five S (5S)

Pet japanskih reči koje se odnose na sistematsko čišćenje i održavanje čistog, efikasnog radnog ambijenta. Kampanja 5S se često koristi za uvođenje Total Productive Maintenance u fabriku.

  • SEPARATE/SCRAP (ODVOJITI/BACITI U OTPAD) – osloboditi se sve opreme, mašina i delova koji se ne koriste.
  • STRAIGHTEN (SREDITI) – srediti svu potrebnu opremu tako da ima mesta za sve i da sve bude na svom mestu, da može lako da se nađe i da bude blizu mesta gde se koristi.
  • SCRUB (ORIBATI) – očistiti, ofarbati i popraviti sve mašine, prolaze itd.
  • SPREAD (RAŠIRITI) – pretvoriti čišćenje i sklanjanje stvari u rutinu.
  • SYSTEMATIZE (SISTEMATIZOVATI) – standardizovati proces.

Za više informacija o tome šta je 5S

Flexible Manning (Shojinka) (Fleksibilno upravljanje radnom snagom )

Način upravljanja radnom snagom na proizvodnoj liniji po kojem kad se smanji tražnja radnici mogu da se prerasporede u zone gde su potrebni, ili kad se tražnja poveća, mogu da se rasporede u zone gde je potrebna dodatna podrška. Poželjniji je od sistema maksimizacije efikasnosti mašina, koji ne vodi računa o tražnji kupaca i taktu.

Foundation of KAIZEN (Temelj kaizena)

Tri principa i sedam koncepata kaizena koji služe kao temelj za sisteme i sredstva potrebna za realizaciju kontinuiranog poboljšanja i Total Quality Management-a i koji oblikuju kulturu i način mišljenja rukovodstva organizacije.

GEMBA (or GENBA)

Japanska reč koja doslovno znači „pravo mesto“. Korišćena u KAIZEN kontekstu, gemba se obično odnosi na pogon ili mesto gde se odvija glavni proces. U širem smislu, gemba se odnosi na bilo koje mesto u kompaniji gde se obavlja posao; tako možemo imati gembu inženjeringa, gembu prodaje, gembu računovodstva itd.

Group-Wide Quality Control (GWQC) (Kontrola kvaliteta na nivou grupe)

Sistem neprekidne interakcije između svih elemenata, uključujući dobavljače, koji su odgovorni za ostvarivanje neprekidnog poboljšanja kvaliteta proizvoda i usluga koji zadovoljava tražnju kupaca.

Hanedashi

Automatsko izbacivanje delova. Delovi mogu da se stavljaju ručno u mašinu, ali kad se ciklus završi, obrađeni deo se automatski izbacuje tako da radnik može jednostavno da ubaci novi komad i da prebaci izbačeni deo u novi proces, skraćujući tako vreme trajanja ciklusa.

Just-in-Time (JIT) („Baš na vreme“)

Sistem upravljanja procesima proizvodnje koji dovodi do uravnoteženja proizvodnih linija, komadnog toka proizvodnje, malog ili nikakvog viška zaliha materijala u fabrici imale ili nikakve predstojeće preglede. Just In Time je jedan od stubova Tojotinog sistema proizvodnje (drugi je džidoka).

KAIZEN

Japanski izraz koji znači „promena nabolje“. Primenjen na poslovne organizacije, on podrazumeva kontinuirano poboljšanje koje uključuje svakog i koje ne košta mnogo, ako uopšte išta i košta. Videti: Šta je Kaizen.

KAIZEN Culture (KAIZEN kultura)

Kultura organizacije zasnovana na tri glavna principa – procesu i rezultatima, sistemskom razmišljanju, i neosuđivanju, neokrivljavanju.

KANBAN

Sredstvo komunikacije u Just-in-Time sistemu kontrole proizvodnje i zaliha razvijeno u Tojoti. KANBAN ili tabla – može da bude i sanduk s delovima – prati određene delove u proizvodnoj liniji i označava isporuku određene količine. Kad se iskoriste svi delovi, tabla – ili sanduk – vraća se na polazište, gde postaje porudžbina za još delova. Kanbani su bitni delovi pull sistema proizvodnje.

Muda

Japanska reč za „rasipanje“. Jedna je od „3 M“ (muda, mura [nepravilnost ili neujednačenost] i muri [naprezanje].) Postoji sedam vrsta mude: prekomerna proizvodnja, zalihe, transport, čekanje, kretanje, prekomerna obrada i popravljanje.

Muda Walk

Polusatni obilazak gembe kako bi se uočili dokazi za ono što bi mogle da budu razne vrste mude. Cilj tog obilaska je da se pokaže da je gemba puna podataka i prilika za poboljšanje za one čije su oči uvežbane da ih vide. Muda šetnje nisu namenjene pronalaženju prilika za okrivljavanje i nalaženje grešaka.

Non-judgmental, Non-Blaming (Neosuđivanje i neokrivljavanje)

Jedan od tri kaizen principa. Za razliku od tradicionalne sklonosti da se pronađe krivac za probleme i greške, kod ovog pristupa se problem proučava s drugima kako bi se pronašlo rešenje. Taj princip podrazumeva i pristup sličan detinjastoj radoznalosti kako stvari rade i kako mogu da se poboljšaju, umesto prosuđivanja da li su već urađene stvari dobre ili loše, ispravne ili pogrešne. Taj princip ne podrazumeva da menadžeri nikad ne smeju da prosuđuju, jer je dobro prosuđivanje uvek potrebno prilikom odlučivanja.

Non-Statistical Quality Control (Nestatistička kontrola kvaliteta)

Veliki deo kontrole kvaliteta je nestatistički, a naročito onaj deo koji ima veze s ljudskim resursima. Elementi su samodisciplina, moral, komunikacija, međuljudski odnosi i standardizacija. Statistički podaci su samo jedno od sredstava u kontroli kvaliteta i imaju ograničenu upotrebu u pogledu ljudi i metoda.

One Piece Flow (Pojedinačni tok proizvodnje)

Pojedinačni tok proizvodnje se javlja kad se delovi prave jedan po jedan i prebacuju u sledeći proces. Neke koristi od komadnog toka proizvodnje su: 1) brzo otkrivanje nedostataka kako bi se sprečila velika količina škarta, 2) kratko vreme proizvodnje, 3) smanjeni troškovi materijala i zaliha i 4) dizajn minimalne veličine opreme i radnih mesta.

PDCA

Ciklus koji je Edwards Deming pripisao Walteru Stewardu iz kompanije Western Electric (koji ga je možda preuzeo od Johna Deweya) predstavlja ideju kako treba da teče proces mišljenja da bi se stvorilo kontinuirano poboljšanje. Najčešći oblik ciklusa se sastoji od četiri elementa: planiranje, izvršenje, provera, akcija. Dr. Deming ih je nedavno preimenovao u planiranje, izvršenje, ispitivanje i popravljanje.

Policy (Politika)

U Japanu se ovaj izraz koristi da se opišu dugoročni i srednjoročni prioriteti upravljanja kao i godišnji opšti ili pojedinačni ciljevi. Politika se sastoji i od ciljeva i od mera (rezultata i načina). Ciljevi (kontrolne tačke) obično su kvantitativni brojevi koje određuje najviši menadžment, kao što su prodaja, profit i tržišni udeo. Mere (tačke provere) su određeni akcioni programi osmišljeni za ostvarivanje tih ciljeva..

Policy Deployment (Primena politika)

Proces sprovođenja politika rukovodstva organizacije direktno preko linijskih menadžera i indirektno preko kros-funkcionalne integracije i saradnje. To je, zajedno s kros-funkcionalnim menadžmentom, jedan od sedam KAIZEN sistema.

Product-Out (Product-Out koncept)

Shvata se kao suprotan KAIZEN konceptu Market-In. Pretpostavlja da je sve što kompanija zna kako i kada da napravi dovoljno dobro da zadovolji zahteve kupaca.

Rečnik kaizena – 2. deo

 

Možete nas pratiti na:

Kaizen Facebook PageKaizen Twitter PageKaizen Linked In PageKaizen Google+ profileKaizen Pinterest profile

Kontakt:

 
 
 
 
 

Kontakt

Kaizen Institut Srbija

Ustanička 189,
Beograd, Srbija
+381 (0) 11 304 7126
+381 (0) 11 304 7126

Kaizen Institute Consulting Group

Global Operations

Europe / Middle East / Africa

Bahnhofplatz
Zug 6300 Switzerland
Tel: +41 (0) 41 725 42 80
Fax: +41 (0) 41 725 42 89 

North / Latin America

7137 East Rancho Vista Drive B11
Scottsdale, AZ 85251 USA
Tel: +1 888 464 3622

Asia Pacific

Kabuto-cho Dai-ichi Bldg, 3F
5-1 Nihonbashi Kabuto-cho
Chuo-ku, Tokyo 103-0026 
Tel: +81 (0) 3 5847 8245
Fax: +81 (0) 3 5747 7901 

Kaizen klijenti

Add as many pictures to the cell bellow
phlips kaizen clientEcolab Kaizen ClientPfizer Kaizen ClientBosh Kaizen ClientVolkswagen Kaizen ClientContinental Kaizen Client